Organizacje turkusowe

Poszukując alternatyw dla dominującej obecnie kultury organizacyjnej (coraz bardziej archaicznej, niedostosowanej do aktualnych wyzwań) warto sięgnąć do książki Frederica Laloux "Pracować inaczej". Wprowadza on bardzo interesujące rozróżnienie modeli zarządzania. Wyróżnia ich pięć:

1. Organizacje czerwone, oparte na silnej władzy i strachu. Występuje tu wzbudzanie wzajemnej podejrzliwości, nieufności w celu zdominowania członków. Ważną rolę odgrywa przemoc. Wzorem dla takich organizacji jest gang. 

2. Organizacje bursztynowe, oparte na wyraźnych formalnych rolach i odgórnych dyrektywach. Jest jeden silny lider, delegujący zadania. Istotne znaczenie ma posłuszeństwo. Takie organizacje wzorowane są na wojsku.

3. Organizacje pomarańczowe, charakterystyczne dla epoki industrialnej, oparte na rywalizacji i innowacjach. Podporządkowane są idei zysku. Celem jest zwycięstwo w walce o dominację na rynku. Wzorem dla nich jest świetnie funkcjonująca, precyzyjnie działająca maszyna, gdzie każdy ma swoje miejsce.

4. Organizacje zielone, oparte na idei wzmacniania i dobrych relacjach. Pojawiły się w opozycji do organizacji pomarańczowych dążąc do zastąpienia rygoru i prymatu zysku wartościami solidarystycznymi. Wzorem dla takich organizacji jest rodzina.

Jako piąty model Laloux wskazuje organizacje turkusowe. Oparte są na samozarządzaniu i samorealizacji. Nie ma tu hierarchii ani wyraźnie określonej centrali zarządzającej. Pracownicy obdarzani są dużym zaufaniem. Od nich wychodzi inicjatywa. Odrzucana jest proceduralizacja i formalizacja. Wzorem dla takiej organizacji jest organizm, żywy, ewoluujący, elastycznie reagujący na zmianę.

Kluczowymi dla niego wartościami są:

- poleganie na wewnętrznym poczuciu słuszności

- orientacja na jasny, szlachetny cel

- postrzeganie życia jako podróży (ku naszej prawdziwej naturze, ku odkrywaniu siebie)

- budowanie na mocnych stronach (zamiast na słabościach)

- czerpanie wiedzy z wszelkich doznawanych doświadczeń (także z trudności i napotykanych przeszkód)

- poszukiwanie mądrości poza racjonalnością

- dążenie do pełni w relacjach z innymi ludźmi (zerwanie z postawą osądzania)

- dążenie do pełni z naturą

Autor opisuje tę kulturę organizacyjną na przykładzie kilkunastu firm, które ją wdrażają. Jedną z nich jest holenderska Buurtzorg, założona w 2006 roku przez byłego pielęgniarza.  Fundamentem Buurtzorg są małe (10-12 osobowe) zespoły pielęgniarek, których zadaniem jest całościowa opieka nad pacjentami w określonej okolicy. Pozbawione są menedżera. Składają się z pracowników na równych prawach, którzy sami podejmują decyzję o kwestiach związanych z organizacją czasu i formy pracy (jedna z pielęgniarek pełni funkcję coacha, którego zadaniem jest rozwiązywanie trudności wewnątrz grupy). W Buurtzorg zatrudnionych jest ponad 9 tys. osób, a centrala zarządzająca liczy tylko 30 pracowników (jej zadaniem jest koordynacja zespołów oraz tworzenie im przestrzeni do wymiany doświadczeń).

Efekty realizowania takiego modelu robią wrażenie: najwyższy poziom zadowolenia klientów, najwyższy poziom satysfakcji pracowników, 40% niższe koszty w porównaniu z innymi firmami z obszaru opieki medycznej. Przykład ten wyraźnie pokazuje, że inny model organizacji (osadzony na samodzielności, wewnętrznej motywacji, zaufaniu) jest nie tylko możliwy – jest także niezwykle skuteczny. 

Tomasz Tokarz